Já se vão 2 meses do lançamento do livro e, enfim, consegui tempo e tema para mais um post. Se por um lado devo comemorar a quantidade de trabalho que tem me tomado praticamente todo o tempo, por outro, lamento o fato de não conseguir dar a atenção que eu gostaria a todos os assuntos. Este nosso blog tem sido vítima, mas espero não desapontar os leitores.
O tema que trago hoje nasceu de uma discussão num grupo que a princípio não tem nada com o Terceiro Setor. Isso já é uma prova de que o Terceiro Setor permeia nossa sociedade e não se restringe a um grupo de organizações que partilham uma ou outra característica. Mas essa é outra discussão. O tema de hoje é a VIABILIDADE DE UMA OTS.
Este tema me veio quando naquele tal grupo que comentei discutia-se sobre criação de uma associação de representação de um grupo de pessoas. As questões naturais foram:
Qual seria o objetivo dessa associação?
O que a distinguiria de tantas outras semelhantes?
Ela não competiria com as demais?
Etc.
No fundo, ao se questionar isso, coloca-se em discussão a seguinte pergunta geral: essa entidade é viável?
O mais interessante é que o caso que presenciei não discutia a viabilidade financeira da organização que se propunha criar. Isso é esplêndido, porque não é dinheiro que viabiliza uma organização do Terceiro Setor. O que se discutia era a necessidade de tal organização, a aceitação que ela teria na sociedade, a relação que ela teria com outras organizações, etc. E é exatamente aí que se sustenta uma OTS (Organização do Terceiro Setor).
Antes mesmo de pensar sua sustentabilidade financeira ou administrativa, toda OTS deve pensar sua sustentabilidade enquanto proposta de ação no TS. A missão, objetivo, propósito que se pretende dar à organização encontra espaço na sociedade? Ou seja, essa missão é tida como necessária, importante, desejável pelos cidadãos? A forma de atuação pretendida pela OTS admite parcerias sólidas? As necessidades de recursos (financeiros, humanos, físicos, etc.) da OTS são supridas facilmente no contexto em que ela se encontrará? E por aí vai...
Reparemos que avaliar algumas situações pode demonstrar que a OTS pretendida é um sonho e não uma realidade factível. Pensemos na quantidade de organizações (associações, fundações, etc.) que foram criadas e permanecem inertes. Nunca conseguiram sair do papel...
“Antes mesmo das questões de sustentabilidade financeira, as OTS precisam obter a sustentabilidade de seu próprio conceito, sua missão, objetivos, etc.” (Ruggeri, 2011).
Pensar na sustentabilidade financeira e na obtenção de recursos (humanos e físicos) para sua ações corresponderia a pensar da eficiência da organização. Quão eficiente a organização é para obter e utilizar recursos (financeiros, físicos e humanos).
Porém, a eficácia da organização será medida pela efetividade das suas ações percebida pela sociedade. Ou seja, qual a diferença que a organização faz à sociedade e como a sociedade reconhece o papel da organização. É neste eixo de pensamento que a organização encontrará sua viabilidade e as bases de sua sustentabilidade.
“Uma organização socialmente necessária, aceita pelos seus públicos, atuante em conformidade e respeito aos costumes sociais e normas legais, etc. certamente tem mais condições de obter recursos para sua manutenção.” (Ruggeri, 2011)
Atribuo importância diferenciada a esse tema porque, muito além de trazer uma discussão sobre sustentabilidade das OTS, ele abre flancos para enfrentar outros temas relacionados que carecem ainda de muito amadurecimento: profissionalismo na gestão das OTS, modelo econômico das OTS, modelo de negócios das OTS, etc.
Todos esses temas podem trazer abordagens que nascem de uma interpretação sobre a identidade do Terceiro Setor ou podem ser tratados no sentido de conduzir à interpretação dessa identidade. É uma via que permite trânsito em ambos os sentidos.
Contudo, em minha opinião, esse é um dos casos onde o ovo deve vir antes da galinha.
terça-feira, 7 de fevereiro de 2012
sábado, 3 de dezembro de 2011
sexta-feira, 18 de novembro de 2011
Lançamento do meu livro
É com satisfação que convido todos os leitores do meu blog para o lançamento do meu livro
Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor
Editora Brasport (www.brasport.com.br)
a se realizar na
Livraria Leitura do BH Shopping
Belo Horizonte - MG
no dia
07/12/11
20:00 h
Espero por todos!
Editora Brasport (www.brasport.com.br)
a se realizar na
Livraria Leitura do BH Shopping
Belo Horizonte - MG
no dia
07/12/11
20:00 h
Espero por todos!
sábado, 5 de novembro de 2011
O que é TS e o que é OTS?
Li um livro nos últimos dias que recomendo a todos. Não simplesmente pelo tema, mas, sobretudo pelos conceitos basilares nele tratados. Trata-se do livro “Criando um Negócio Social” de Muhammad Yunus, Editora Campus, 2010. O autor é de Bangladesh, presidente do Grammen Bank e prêmio Nobel da Paz. O Grammen Bank opera com microcrédito oferecido a indivíduos na linha de pobreza para que consigam superar sua situação crítica. Além disso, tem efetivado diversas parcerias com grandes corporações na criação de “negócios sociais” nos mais diversos ramos de atividade.
Um negócio social, resumidamente, é um negócio constituído como uma empresa mercantil focado na solução de um problema social e que não distribui lucros aos seus investidores. Todo o resultado financeiro do negócio é utilizado para melhorar, ampliar, otimizar o negócio. É fundamental perceber que um negócio social trabalha como uma empresa normal: remunera seus trabalhadores, comercializa produtos ou serviços, possui marketing, área de produção, logística de distribuição, etc. A diferença está no objetivo e na distribuição do lucro.
Porque estou colocando isso no meu blog? Porque isso está diretamente relacionado ao conceito que tenho do Terceiro Setor.
Longe de um simples conjunto de organizações sem fins lucrativos, o conceito apropriado para o Terceiro Setor vai além da definição da constituição jurídica das organizações. Defini-lo por aspectos secundários, excluindo a essência de sua existência, distorce o entendimento que devemos ter dele. Pior que isso, leva a equívocos em diversas áreas importantes para o Terceiro Setor, como sua regulamentação jurídica, o tratamento que lhe é dispensado no mercado financeiro, as questões fiscais, etc. Pergunto: como é possível ser assertivo ao discutir a integração do TS na burocracia de nossa sociedade se não formos ainda mais assertivos no entendimento de sua identidade?
Você é o que você veste? A verdadeira essência de uma organização está na sua logomarca ou no seu contrato social? Uma organização socialmente responsável tem constituição jurídica diferente de outra socialmente irresponsável? Essas definições não distinguem as organizações. O que as distingue é o que realmente elas fazem.
O conceito de negócio social de Muhammad Yunus é muito mais condizente com o que entendo por Terceiro Setor. Em meu livro “Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor”, Editora Brasport, que deve chegar às bancas no fim de 2011, discuto bastante o conceito, concluindo a seguinte definição:
“Terceiro Setor é o campo da sociedade público, por estar acessível a todos os indivíduos e organizações, porém, não estatal, por não estar sob domínio do Estado, onde organizações e indivíduos oriundos do Estado, do mercado ou da sociedade civil interagem no desenvovimento de ações cujos objetivos são referentes à proteção social, manifestados pelos focos na concretização do usufruto generalizado de bens públicos ansiados pela população ou parte dela” (Ruggeri, 2011).
Esta definição foca a essência do Terceiro Setor e não os elementos que o compõem. A razão é simples: o todo não se confunde com as partes. O conceito de Terceiro Setor vai além da definição de seus elementos. Assim como nossa identidade não se resume a nossos dados cadastrais, a identidade do TS não pode ser descrita com foco em dados dos elementos que o compõem. Vc pode fazer parte do Terceiro Setor individualmente. Vc não precisa ser uma associação ou uma fundação (como equivocadamente se prega atualmente) para trabalhar pelo bem público.
Contudo, por uma questão de organização da sociedade, é preciso distinguir precisamente uma OTS de fundações, associações ou empresas que tenham foco diferente (aqui assumo que nem todas as fundações e associações compõem o TS). Assim, defino no livro:
“Organização do Terceiro Setor é a organização cujo objetivo seja vinculado à proteção social, focando sua ação em prol de um bem público, e cuja condução, expressa na forma de administração e enquadramento legal, seja tal que não permita que as ações desempenhadas gerem benefícios econômicos privados aos indivíduos ou grupos constituidores da organização” (Ruggeri, 2011).
Esta definição não limita a constituição jurídica de uma Organização do Terceiro Setor porque foca seu objetivo, sua razão de ser e seu campo de atuação. Portanto, com base nela, uma OTS pode ser uma associação, uma fundação, uma empresa ou qualquer outro tipo de organização, desde que objetive a proteção social, a generalização do usufruto de bens públicos, a dignidade das pessoas atingidas pelo acesso aos bens públicos, etc.
Enfim, o conceito de Negócio Social está perfeitamente englobado nas definições acima e, mais que isso, melhor focado que muitas organizações (fundações ou associações) consideradas atualmente como do Terceiro Setor.
Resta aqui um questionamento que acho interessante: devemos falar apenas de Organizações do Terceiro Setor, ou devemos entender que qualquer organização possa efetuar ações ou projetos do Terceiro Setor? Nesse caso, que tratamento devemos dar em cada caso às ações e às organizações?
Um negócio social, resumidamente, é um negócio constituído como uma empresa mercantil focado na solução de um problema social e que não distribui lucros aos seus investidores. Todo o resultado financeiro do negócio é utilizado para melhorar, ampliar, otimizar o negócio. É fundamental perceber que um negócio social trabalha como uma empresa normal: remunera seus trabalhadores, comercializa produtos ou serviços, possui marketing, área de produção, logística de distribuição, etc. A diferença está no objetivo e na distribuição do lucro.
Porque estou colocando isso no meu blog? Porque isso está diretamente relacionado ao conceito que tenho do Terceiro Setor.
Longe de um simples conjunto de organizações sem fins lucrativos, o conceito apropriado para o Terceiro Setor vai além da definição da constituição jurídica das organizações. Defini-lo por aspectos secundários, excluindo a essência de sua existência, distorce o entendimento que devemos ter dele. Pior que isso, leva a equívocos em diversas áreas importantes para o Terceiro Setor, como sua regulamentação jurídica, o tratamento que lhe é dispensado no mercado financeiro, as questões fiscais, etc. Pergunto: como é possível ser assertivo ao discutir a integração do TS na burocracia de nossa sociedade se não formos ainda mais assertivos no entendimento de sua identidade?
Você é o que você veste? A verdadeira essência de uma organização está na sua logomarca ou no seu contrato social? Uma organização socialmente responsável tem constituição jurídica diferente de outra socialmente irresponsável? Essas definições não distinguem as organizações. O que as distingue é o que realmente elas fazem.
O conceito de negócio social de Muhammad Yunus é muito mais condizente com o que entendo por Terceiro Setor. Em meu livro “Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor”, Editora Brasport, que deve chegar às bancas no fim de 2011, discuto bastante o conceito, concluindo a seguinte definição:
“Terceiro Setor é o campo da sociedade público, por estar acessível a todos os indivíduos e organizações, porém, não estatal, por não estar sob domínio do Estado, onde organizações e indivíduos oriundos do Estado, do mercado ou da sociedade civil interagem no desenvovimento de ações cujos objetivos são referentes à proteção social, manifestados pelos focos na concretização do usufruto generalizado de bens públicos ansiados pela população ou parte dela” (Ruggeri, 2011).
Esta definição foca a essência do Terceiro Setor e não os elementos que o compõem. A razão é simples: o todo não se confunde com as partes. O conceito de Terceiro Setor vai além da definição de seus elementos. Assim como nossa identidade não se resume a nossos dados cadastrais, a identidade do TS não pode ser descrita com foco em dados dos elementos que o compõem. Vc pode fazer parte do Terceiro Setor individualmente. Vc não precisa ser uma associação ou uma fundação (como equivocadamente se prega atualmente) para trabalhar pelo bem público.
Contudo, por uma questão de organização da sociedade, é preciso distinguir precisamente uma OTS de fundações, associações ou empresas que tenham foco diferente (aqui assumo que nem todas as fundações e associações compõem o TS). Assim, defino no livro:
“Organização do Terceiro Setor é a organização cujo objetivo seja vinculado à proteção social, focando sua ação em prol de um bem público, e cuja condução, expressa na forma de administração e enquadramento legal, seja tal que não permita que as ações desempenhadas gerem benefícios econômicos privados aos indivíduos ou grupos constituidores da organização” (Ruggeri, 2011).
Esta definição não limita a constituição jurídica de uma Organização do Terceiro Setor porque foca seu objetivo, sua razão de ser e seu campo de atuação. Portanto, com base nela, uma OTS pode ser uma associação, uma fundação, uma empresa ou qualquer outro tipo de organização, desde que objetive a proteção social, a generalização do usufruto de bens públicos, a dignidade das pessoas atingidas pelo acesso aos bens públicos, etc.
Enfim, o conceito de Negócio Social está perfeitamente englobado nas definições acima e, mais que isso, melhor focado que muitas organizações (fundações ou associações) consideradas atualmente como do Terceiro Setor.
Resta aqui um questionamento que acho interessante: devemos falar apenas de Organizações do Terceiro Setor, ou devemos entender que qualquer organização possa efetuar ações ou projetos do Terceiro Setor? Nesse caso, que tratamento devemos dar em cada caso às ações e às organizações?
domingo, 18 de setembro de 2011
TS no GP
Neste post quero dividir uma satisfação com a comunidade interessada em GP no TS. Falo da inserção que o TS vem tendo nas esferas de discussão do GP. Antes tratado apenas como um nicho de mercado para profissionais na área de gestão, o GP no TS tem ocupado a cada dia um pouco mais de espaço no horizonte de profissionais experientes em gerenciamento.
Provavelmente inspirados a princípio pelo espírito altruísta natural de todo ser humano, o TS vem aos poucos sendo tratado como muito mais que apenas uma área de trabalho para profissionais do Gerenciamento de Projetos. Aos poucos, todos começam a enxergar que a natureza essencialmente diferenciada desse setor da sociedade (quando comparado ao tradicional setor mercantil, ou segundo setor) acaba contribuindo com o desenvolvimento do conhecimento em gestão por destacar desafios gerenciais obscurecidos pelo contexto normal dos projetos empresariais.
Cito, por exemplo, o recente desenvolvimento dos conceitos sobre sucesso em projetos. Se antes sucesso era encarado como atendimento à tradicional tripla restrição, atualmente já é difundida a sua relação direta com o impacto gerado pelo projeto no negócio (que vai além da realização do escopo, prazos e custos do planejamento). Ora, esse foco o TS sempre teve muito mais enraizado que no setor mercantil. Contudo, a falta de ferramental gerencial dificultava (e ainda dificulta) ao TS realizar eficazmente as ações que o levassem ao sucesso. Mais que isso, esta ausência de conhecimento em gestão dificultava a comunicação objetiva desse enfoque, hoje reconhecido. É verdade que em parte isso se deve ao tamanho dos problemas enfrentados pelo TS, mas muito também à sua iniciante profissionalização gerencial.
Em contrapartida, os olhos do setor mercantil fixamente voltados para si próprio (o que é natural no nosso sistema econômico), dificultaram a empresas e profissionais vislumbrar essa relação anteriormente. Foi preciso errar, focando apenas a tripla restrição; não colher os resultados esperados; para, então, olhar mais abrangentemente. Eu também cometi esse erro no início, mas aprendi com o TS a olhar para fora.
O que acontece com o conceito de sucesso ocorre com outros temas pertinentes ao GP quando os pensamos no TS (viabilidade e seleção de projetos, classificação de projetos, metodologias de GP, etc.). A complementaridade de ambos é nítida. Mais que uma inserção, trata-se também de uma soma. Quiçá um produto!
Hoje em dia, o TS vem se tornando figura carimbada na programação de discussões do GP. Tende-se a não se tratar mais o GP no TS como aplicação de conhecimento simplesmente, mas sim o TS como contexto para evolução do GP. Ou seja, se o TS vem descobrindo o GP nos últimos tempos, esse, agora, começa e perceber o TS em sua potencialidade. O TS não é apenas um nicho de mercado, mas uma oportunidade de amadurecimento para nossas organizações e profisisonais.
É claro que sou suspeito pra dizer isso, afinal vivo com igual interesse ambos os universos (esse blog é uma prova disso). Posso estar míope em razão dessa duplicidade de visão, mas certamente não estou cego. Portanto, acredito que há alguma veracidade nessa minha constatação. Se GP e TS acreditam nisso, o tempo nos dirá. Mas eu acredito em ambos, juntos!
Provavelmente inspirados a princípio pelo espírito altruísta natural de todo ser humano, o TS vem aos poucos sendo tratado como muito mais que apenas uma área de trabalho para profissionais do Gerenciamento de Projetos. Aos poucos, todos começam a enxergar que a natureza essencialmente diferenciada desse setor da sociedade (quando comparado ao tradicional setor mercantil, ou segundo setor) acaba contribuindo com o desenvolvimento do conhecimento em gestão por destacar desafios gerenciais obscurecidos pelo contexto normal dos projetos empresariais.
Cito, por exemplo, o recente desenvolvimento dos conceitos sobre sucesso em projetos. Se antes sucesso era encarado como atendimento à tradicional tripla restrição, atualmente já é difundida a sua relação direta com o impacto gerado pelo projeto no negócio (que vai além da realização do escopo, prazos e custos do planejamento). Ora, esse foco o TS sempre teve muito mais enraizado que no setor mercantil. Contudo, a falta de ferramental gerencial dificultava (e ainda dificulta) ao TS realizar eficazmente as ações que o levassem ao sucesso. Mais que isso, esta ausência de conhecimento em gestão dificultava a comunicação objetiva desse enfoque, hoje reconhecido. É verdade que em parte isso se deve ao tamanho dos problemas enfrentados pelo TS, mas muito também à sua iniciante profissionalização gerencial.
Em contrapartida, os olhos do setor mercantil fixamente voltados para si próprio (o que é natural no nosso sistema econômico), dificultaram a empresas e profissionais vislumbrar essa relação anteriormente. Foi preciso errar, focando apenas a tripla restrição; não colher os resultados esperados; para, então, olhar mais abrangentemente. Eu também cometi esse erro no início, mas aprendi com o TS a olhar para fora.
O que acontece com o conceito de sucesso ocorre com outros temas pertinentes ao GP quando os pensamos no TS (viabilidade e seleção de projetos, classificação de projetos, metodologias de GP, etc.). A complementaridade de ambos é nítida. Mais que uma inserção, trata-se também de uma soma. Quiçá um produto!
Hoje em dia, o TS vem se tornando figura carimbada na programação de discussões do GP. Tende-se a não se tratar mais o GP no TS como aplicação de conhecimento simplesmente, mas sim o TS como contexto para evolução do GP. Ou seja, se o TS vem descobrindo o GP nos últimos tempos, esse, agora, começa e perceber o TS em sua potencialidade. O TS não é apenas um nicho de mercado, mas uma oportunidade de amadurecimento para nossas organizações e profisisonais.
É claro que sou suspeito pra dizer isso, afinal vivo com igual interesse ambos os universos (esse blog é uma prova disso). Posso estar míope em razão dessa duplicidade de visão, mas certamente não estou cego. Portanto, acredito que há alguma veracidade nessa minha constatação. Se GP e TS acreditam nisso, o tempo nos dirá. Mas eu acredito em ambos, juntos!
domingo, 7 de agosto de 2011
Seleção de projetos
Hoje parei para ler algumas mensagens oriundas de grupos de discussão na internet dos quais faço parte. Há tempos que não fazia isso em razão de compromissos profissionais e particulares...
Uma discussão me chamou a atenção: a questão da seleção de projetos. Independente do que possa ter despertado essa discussão, é inegável que ela seja fundamental. Portanto, acho que o tema merece atenção.
Seleção de projetos nos meios profissionalizados nessa gestão é assunto antigo e bem desenvolvido. Não é assunto esgotado, mas não está no nível de argumentação frágil que o Terceiro Setor utiliza. Frágil não no sentido de “desimportante”, mas frágil no sentido de resolver a questão.
Selecionar projetos é um processo de tomada de decisão e há uma infinidade de ferramentas gerenciais que auxiliam esse processo. Desde avaliações econômicas (comuns em projetos empresariais) até avaliações que utilizam variáveis e critérios claramente subjetivos, facilitando que as subjetividades fiquem menos expressivas no resultado final.
Contudo, construir um processo de tomada de decisão cujo resultado seja a seleção de um conjunto de projetos/programas em detrimentos dos demais, não é um processo simples. Não se trata de escolher um método pré-existente, mas de criar uma metolodologia de seleção que utilize tais ferramentas no sentido de atingir os resultados esperados com esse conjunto de projetos. Aqui surge um nó nesta questão: ter objetivos.
A diretriz principal para qualquer processo decisório é a expectativa de resultados. Se não há um resultado mais importante que outro, não há como valorar decisões. Afinal, o que qualifica uma decisão é o grau com que ela contribui para se atingir um objetivo. De modo curto e grosso: sem objetivo, não há processo decisório qualificado. Ou, ainda: “não há vento a favor pra quem não sabe onde vai” (não me lembro o autor desta frase no momento).
Em outras palavras, o que queremos dizer é que não há como implementar um processo decisório razoavelmente estruturado se não houver um plano de objetivos a serem atingidos igualmente bem estabelecido. Em linguagem gerencial isso significa: não é possível construir um Portfólio de Projetos sem um Planejamento Estratégico. Vale lembrar que um conjunto de projetos quaisquer não é um portfólio (talvez seja uma carteira de projetos, apenas). O que caracteriza a existência de um portfólio é a conexão que esse conjunto de projetos tem com os objetivos estratégicos de uma organização (pública, privada ou do Terceiro Setor).
Um mecanismo de tomada de decisão muito utilizado nos órgãos públicos ou no Terceiro Setor é a decisão por colegiados, assembléias, etc.. Mas isso não é, nem de longe, um processo decisório apropriado para seleção de projetos. Vale lembrar outra frase (da qual também não me lembro o autor): “pessoas individualmente brilhantes costumam tomar decisões medíocres em grupo”. O que qualifica a tomada decisão de uma pessoa são os critérios utilizados e a forma de considerá-los. Fazemos isso a todo o momento de forma tão natural que não percebemos os processos de raciocínio que usamos. Mas quando em grupo, esse processo não corresponde ao de nenhuma das pessoas, mas sim a um processo novo construído coletivamente com base em critérios quase que aleatórios (pois não há controle sobre os mesmos).
O “bom” grupo para se tomar uma decisão não é aquele grupo que represente todos os interessados na decisão. Se assim fosse, todas as assembléias, colegiados, conselhos, etc. tomariam apenas decisões brilhantes. Além de representar os interessados nas decisões, um bom grupo de decisores deve, antes de qualquer coisa, conhecer o processo de tomada da decisão. Isso significa conhecer as avaliações a serem feitas, saber avaliar seus resultados com base nos critérios, entender a importância e conseqüência de cada critério de decisão, etc. Enfim, a qualidade da decisão tomada está mais fundamentada no processo de decisão utilizado e no conhecimento e domínio que os grupo decisor tem dos critérios de análise e ponderação para a tomada da decisão, do que na representatividade da constituição do grupo.
Assim, não há qualquer garantia de que um grupo de alpinistas tome a melhor decisão para escalar uma montanha ou que um grupo de músicos escolha o melhor repertório para um show. Da mesma forma, não há garantias de que um conselho municipal de cultura decida corretamente o que é melhor para a cultura da cidade ou que o conselho municipal de saúde consiga melhorar as condições de saúde de uma população. O segredo desse sucesso vai além da constituição do grupo decisor e está muito mais atrelado à capacidade dele de usar um bom processo decisório que balize de fato as decisões, de modo a alinhá-las com os objetivos previamente definidos num processo de planejamento.
Pensemos, então, na forma como são constituídas nossas estruturas de decisão. Como são nomeados os ocupantes dos cargos importantes? Como não nomeados os componentes de nossos conselhos públicos? Como são estruturados os processos de seleção de projetos?
Pensando nessas coisas, fica fácil entender os questionamentos existentes nos mais diversos meios onde há questões públicas em discussão. Fica igualmente fácil entender porque grandes nomes de diversas áreas, quando ocupando cargos de comando, não conseguem continuar “grandes”. O conhecimento específico nas áreas onde se precisa decidir é, sem dúvida, fundamental. Mas um bom processo decisório é igualmente importante e sua construção normalmente se baseia em um conhecimento bem diferente do tema a ser discutido. Boas decisões em grupo não nascem apenas de conhecimento técnico sobre o que é discutido, mas, sobretudo, da construção de um bom processo decisório, que garanta alinhamento com um bom conjunto de objetivos.
Uma discussão me chamou a atenção: a questão da seleção de projetos. Independente do que possa ter despertado essa discussão, é inegável que ela seja fundamental. Portanto, acho que o tema merece atenção.
Seleção de projetos nos meios profissionalizados nessa gestão é assunto antigo e bem desenvolvido. Não é assunto esgotado, mas não está no nível de argumentação frágil que o Terceiro Setor utiliza. Frágil não no sentido de “desimportante”, mas frágil no sentido de resolver a questão.
Selecionar projetos é um processo de tomada de decisão e há uma infinidade de ferramentas gerenciais que auxiliam esse processo. Desde avaliações econômicas (comuns em projetos empresariais) até avaliações que utilizam variáveis e critérios claramente subjetivos, facilitando que as subjetividades fiquem menos expressivas no resultado final.
Contudo, construir um processo de tomada de decisão cujo resultado seja a seleção de um conjunto de projetos/programas em detrimentos dos demais, não é um processo simples. Não se trata de escolher um método pré-existente, mas de criar uma metolodologia de seleção que utilize tais ferramentas no sentido de atingir os resultados esperados com esse conjunto de projetos. Aqui surge um nó nesta questão: ter objetivos.
A diretriz principal para qualquer processo decisório é a expectativa de resultados. Se não há um resultado mais importante que outro, não há como valorar decisões. Afinal, o que qualifica uma decisão é o grau com que ela contribui para se atingir um objetivo. De modo curto e grosso: sem objetivo, não há processo decisório qualificado. Ou, ainda: “não há vento a favor pra quem não sabe onde vai” (não me lembro o autor desta frase no momento).
Em outras palavras, o que queremos dizer é que não há como implementar um processo decisório razoavelmente estruturado se não houver um plano de objetivos a serem atingidos igualmente bem estabelecido. Em linguagem gerencial isso significa: não é possível construir um Portfólio de Projetos sem um Planejamento Estratégico. Vale lembrar que um conjunto de projetos quaisquer não é um portfólio (talvez seja uma carteira de projetos, apenas). O que caracteriza a existência de um portfólio é a conexão que esse conjunto de projetos tem com os objetivos estratégicos de uma organização (pública, privada ou do Terceiro Setor).
Um mecanismo de tomada de decisão muito utilizado nos órgãos públicos ou no Terceiro Setor é a decisão por colegiados, assembléias, etc.. Mas isso não é, nem de longe, um processo decisório apropriado para seleção de projetos. Vale lembrar outra frase (da qual também não me lembro o autor): “pessoas individualmente brilhantes costumam tomar decisões medíocres em grupo”. O que qualifica a tomada decisão de uma pessoa são os critérios utilizados e a forma de considerá-los. Fazemos isso a todo o momento de forma tão natural que não percebemos os processos de raciocínio que usamos. Mas quando em grupo, esse processo não corresponde ao de nenhuma das pessoas, mas sim a um processo novo construído coletivamente com base em critérios quase que aleatórios (pois não há controle sobre os mesmos).
O “bom” grupo para se tomar uma decisão não é aquele grupo que represente todos os interessados na decisão. Se assim fosse, todas as assembléias, colegiados, conselhos, etc. tomariam apenas decisões brilhantes. Além de representar os interessados nas decisões, um bom grupo de decisores deve, antes de qualquer coisa, conhecer o processo de tomada da decisão. Isso significa conhecer as avaliações a serem feitas, saber avaliar seus resultados com base nos critérios, entender a importância e conseqüência de cada critério de decisão, etc. Enfim, a qualidade da decisão tomada está mais fundamentada no processo de decisão utilizado e no conhecimento e domínio que os grupo decisor tem dos critérios de análise e ponderação para a tomada da decisão, do que na representatividade da constituição do grupo.
Assim, não há qualquer garantia de que um grupo de alpinistas tome a melhor decisão para escalar uma montanha ou que um grupo de músicos escolha o melhor repertório para um show. Da mesma forma, não há garantias de que um conselho municipal de cultura decida corretamente o que é melhor para a cultura da cidade ou que o conselho municipal de saúde consiga melhorar as condições de saúde de uma população. O segredo desse sucesso vai além da constituição do grupo decisor e está muito mais atrelado à capacidade dele de usar um bom processo decisório que balize de fato as decisões, de modo a alinhá-las com os objetivos previamente definidos num processo de planejamento.
Pensemos, então, na forma como são constituídas nossas estruturas de decisão. Como são nomeados os ocupantes dos cargos importantes? Como não nomeados os componentes de nossos conselhos públicos? Como são estruturados os processos de seleção de projetos?
Pensando nessas coisas, fica fácil entender os questionamentos existentes nos mais diversos meios onde há questões públicas em discussão. Fica igualmente fácil entender porque grandes nomes de diversas áreas, quando ocupando cargos de comando, não conseguem continuar “grandes”. O conhecimento específico nas áreas onde se precisa decidir é, sem dúvida, fundamental. Mas um bom processo decisório é igualmente importante e sua construção normalmente se baseia em um conhecimento bem diferente do tema a ser discutido. Boas decisões em grupo não nascem apenas de conhecimento técnico sobre o que é discutido, mas, sobretudo, da construção de um bom processo decisório, que garanta alinhamento com um bom conjunto de objetivos.
terça-feira, 21 de junho de 2011
Conhecimento técnico e o sucesso em projetos
Nesse post quero explorar alguns aspectos que julgo importantes na avaliação de um projeto. Faço isso em função de algumas divulgações de projetos que recebi ultimamente que, para bom entendedor, me parecem projetos conceitualmente equivocados dada a incompatibilidade entre o objetivo exposto e o conteúdo contemplado. Quero crer evidentemente que esta desconexão entre estas importantes questões seja inconsciente, pois admitir a consciência de tal fato seria admitir certa incompetência gerencial e até técnica.
Não é novidade que decide-se pela implementação de um projeto em razão de uma demanda (isso já foi tratado neste nosso blog em alguns posts anteriores). Pois bem, em função desta demanda, que no TS tem a ver com o bem público, opta-se por uma linha de ação técnica que caracteriza a solução dada para a referida demanda. Ou seja, a ação do projeto (metodologias, atividades, organização, etc.) deve ter uma fundamentação teórica sustentada por conhecimento técnico nas áreas pertinentes. Essa fundamentação proporciona ao projeto um conteúdo compatível com o objetivo associado à demanda original. Esse conteúdo essencialmente técnico do projeto responde pelo relacionamento entre as ações a serem executadas (escopo do projeto), os resultados a serem alcançados (objetivos) e a demanda que deu origem ao projeto.
Mas porque a relação entre esses elementos é essencialmente técnica? A resposta imediata é simples: porque não se atinge objetivos sociais balizando decisões sobre o que fazer em teorias puramente econômicas, por exemplo. Em outras palavras, para conseguir objetivos sociais é preciso conhecimento sobre as questões sociais, para atingir objetivos educacionais é preciso conhecimento técnico em educação, etc. Esse conhecimento não é ter ciência do problema (demanda), mas dominar os modelos teóricos que formulam as correlações de causa e efeito entre os eventos pertinentes à análise da demanda. Em outras palavras, para resolvermos o problema característico da demanda, mais que conhecê-la, precisamos conhecer o que a influencia e como a influencia.
Assim, projetos sem essa bagagem de conhecimento técnico na análise da demanda e, sobretudo, na definição do seu escopo de ação, correm sério risco de ter recursos utilizados de forma ineficiente. A eficácia do projeto fica fortemente comprometida. Assim, podemos concluir que a boa utilização dos recursos de uma organização (gestão financeira dos seus projetos) está estreitamente vinculada à capacidade técnica da sua equipe (embora essa relação possa parecer tênue). Temos aí um canal de relacionamento direto entre o conhecimento técnico da equipe e o resultado financeiro da organização. No TS devemos entender esse resultado financeiro não como lucro, mas como custo da obtenção de bem público. Quanto maior a competência técnica, menor o custo na obtenção de resultados eficazes.
Contudo, não raramente verificamos projetos propostos com conteúdos que não guardam relação direta com o objetivo. O estabelecimento de objetivos em projetos, sobretudo no TS, é crítico. É comum definirmos projetos com objetivos sem possibilidade de verificação ou, o que é pior, objetivos que facilmente verifica-se que não são atingíveis com as ações propostas (por estarem muito além do alcance delas ou por não terem relação direta com as mesmas).
Posso citar alguns exemplos frente aos quais já estive em algumas ocasiões:
• Projetos que objetivam a preservação de patrimônio imaterial que contemplam na prática o registro audiovisual de uma manifestação. Ora, registrar a manifestação não a preserva. Ou o objetivo está mal definido ou a ação do projeto está equivocada.
• Projeto de desenvolvimento de vocação para o artesanato em uma comunidade, mas que consome esforços e recursos maiores com atividades paralelas como música e culinária. Aparentemente a ação do projeto produz mais entretenimento que desenvolvimento vocacional.
• Projetos de organização de grupos de artesãos que não prevê a participação deles nas atividades. Dificilmente um grupo ficará organizado com ações externas a ele. É preciso envolver os grupos ativamente quando o objetivo está associado ao comportamento dos mesmos.
• Etc.
É claro que não estou dizendo que os objetivos ou as ações estão erradas. Mas apenas que não estão compatíveis, não guardam relação de causa e efeito. As causas dessa desconexão podem ser várias. Cito algumas:
• Falta de qualificação técnica da equipe que concebe o projeto. Isso significa falta de conhecimento técnico nas áreas pertinentes e conseqüente falha na definição de objetivos, ações ou em ambos (relações entre eles).
• Equipe incompleta do ponto de vista do conjunto de conhecimentos necessários. No TS normalmente as questões estão muito entrelaçadas e bons resultados dependem de formulações multidisciplinares.
• Divergência acentuada entre “objetivo declarado” e “objetivo real”. É comum que grupos de pessoas registrem objetivos nas comunicações do projeto, mas nas ações acabem caminhando para outros objetivos não declarados. Essa situação pode ser fruto de falha da coordenação ou ausência da consciência das relações entre as ações e seus efeitos (falta de conhecimento técnico). O pior caso neste aspecto é quando há consciência dessa divergência, ou seja, o grupo declara um objetivo, mas age conscientemente para atingir outro.
• Excessiva influência de parte interessadas (e seus interesses particulares no projeto). Caso comum de ocorrer quando há um patrocinador atuante ou um órgão (público ou privado) com poder sobre as ações e estes não compreendem as relações entre as ações do projeto e seu objetivo.
Enfim, a conclusão básica é de que o relacionamento entre a ação e os objetivos de um projeto é alicerçado no conhecimento técnico que envolve os temas do projeto. Como o sucesso do projeto é medido pelo grau em que os objetivos são atingidos, deduzimos que o sucesso do projeto guarda uma decisiva relação com o conjunto de conhecimentos técnicos da equipe envolvida na formulação e execução do projeto.
Realmente parece não haver novidade nessa conclusão, mas a prática tem mostrado que a realidade é outra em muitos casos.
Não é novidade que decide-se pela implementação de um projeto em razão de uma demanda (isso já foi tratado neste nosso blog em alguns posts anteriores). Pois bem, em função desta demanda, que no TS tem a ver com o bem público, opta-se por uma linha de ação técnica que caracteriza a solução dada para a referida demanda. Ou seja, a ação do projeto (metodologias, atividades, organização, etc.) deve ter uma fundamentação teórica sustentada por conhecimento técnico nas áreas pertinentes. Essa fundamentação proporciona ao projeto um conteúdo compatível com o objetivo associado à demanda original. Esse conteúdo essencialmente técnico do projeto responde pelo relacionamento entre as ações a serem executadas (escopo do projeto), os resultados a serem alcançados (objetivos) e a demanda que deu origem ao projeto.
Mas porque a relação entre esses elementos é essencialmente técnica? A resposta imediata é simples: porque não se atinge objetivos sociais balizando decisões sobre o que fazer em teorias puramente econômicas, por exemplo. Em outras palavras, para conseguir objetivos sociais é preciso conhecimento sobre as questões sociais, para atingir objetivos educacionais é preciso conhecimento técnico em educação, etc. Esse conhecimento não é ter ciência do problema (demanda), mas dominar os modelos teóricos que formulam as correlações de causa e efeito entre os eventos pertinentes à análise da demanda. Em outras palavras, para resolvermos o problema característico da demanda, mais que conhecê-la, precisamos conhecer o que a influencia e como a influencia.
Assim, projetos sem essa bagagem de conhecimento técnico na análise da demanda e, sobretudo, na definição do seu escopo de ação, correm sério risco de ter recursos utilizados de forma ineficiente. A eficácia do projeto fica fortemente comprometida. Assim, podemos concluir que a boa utilização dos recursos de uma organização (gestão financeira dos seus projetos) está estreitamente vinculada à capacidade técnica da sua equipe (embora essa relação possa parecer tênue). Temos aí um canal de relacionamento direto entre o conhecimento técnico da equipe e o resultado financeiro da organização. No TS devemos entender esse resultado financeiro não como lucro, mas como custo da obtenção de bem público. Quanto maior a competência técnica, menor o custo na obtenção de resultados eficazes.
Contudo, não raramente verificamos projetos propostos com conteúdos que não guardam relação direta com o objetivo. O estabelecimento de objetivos em projetos, sobretudo no TS, é crítico. É comum definirmos projetos com objetivos sem possibilidade de verificação ou, o que é pior, objetivos que facilmente verifica-se que não são atingíveis com as ações propostas (por estarem muito além do alcance delas ou por não terem relação direta com as mesmas).
Posso citar alguns exemplos frente aos quais já estive em algumas ocasiões:
• Projetos que objetivam a preservação de patrimônio imaterial que contemplam na prática o registro audiovisual de uma manifestação. Ora, registrar a manifestação não a preserva. Ou o objetivo está mal definido ou a ação do projeto está equivocada.
• Projeto de desenvolvimento de vocação para o artesanato em uma comunidade, mas que consome esforços e recursos maiores com atividades paralelas como música e culinária. Aparentemente a ação do projeto produz mais entretenimento que desenvolvimento vocacional.
• Projetos de organização de grupos de artesãos que não prevê a participação deles nas atividades. Dificilmente um grupo ficará organizado com ações externas a ele. É preciso envolver os grupos ativamente quando o objetivo está associado ao comportamento dos mesmos.
• Etc.
É claro que não estou dizendo que os objetivos ou as ações estão erradas. Mas apenas que não estão compatíveis, não guardam relação de causa e efeito. As causas dessa desconexão podem ser várias. Cito algumas:
• Falta de qualificação técnica da equipe que concebe o projeto. Isso significa falta de conhecimento técnico nas áreas pertinentes e conseqüente falha na definição de objetivos, ações ou em ambos (relações entre eles).
• Equipe incompleta do ponto de vista do conjunto de conhecimentos necessários. No TS normalmente as questões estão muito entrelaçadas e bons resultados dependem de formulações multidisciplinares.
• Divergência acentuada entre “objetivo declarado” e “objetivo real”. É comum que grupos de pessoas registrem objetivos nas comunicações do projeto, mas nas ações acabem caminhando para outros objetivos não declarados. Essa situação pode ser fruto de falha da coordenação ou ausência da consciência das relações entre as ações e seus efeitos (falta de conhecimento técnico). O pior caso neste aspecto é quando há consciência dessa divergência, ou seja, o grupo declara um objetivo, mas age conscientemente para atingir outro.
• Excessiva influência de parte interessadas (e seus interesses particulares no projeto). Caso comum de ocorrer quando há um patrocinador atuante ou um órgão (público ou privado) com poder sobre as ações e estes não compreendem as relações entre as ações do projeto e seu objetivo.
Enfim, a conclusão básica é de que o relacionamento entre a ação e os objetivos de um projeto é alicerçado no conhecimento técnico que envolve os temas do projeto. Como o sucesso do projeto é medido pelo grau em que os objetivos são atingidos, deduzimos que o sucesso do projeto guarda uma decisiva relação com o conjunto de conhecimentos técnicos da equipe envolvida na formulação e execução do projeto.
Realmente parece não haver novidade nessa conclusão, mas a prática tem mostrado que a realidade é outra em muitos casos.
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